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Y se prononce « Why » en anglais. Une belle introduction sur ce qui fonde et motive cette génération qui représentera, d’ici 2015, 15% de la population européenne et 40% des actifs. Par ses pratiques et ses codes, elle promet de révolutionner la perception comme le fonctionnement du monde de l’entreprise. Une occasion pour le blog de l’employabilité de comprendre cerner cette génération pour mieux appréhender ce que sera le management de demain.

Comme la précédente, la génération Y se fonde sur un apport culturel. Incontestablement, il s’agit d’Internet et des multiples possibilités qui en découlent comme le Web 2.0.

Une preuve ? L’institut Pew vient de publier des statistiques générationnelles décoiffantes concernant les activités « online » des différentes générations américaines (Baby-boomer, X et Y notamment) :

En outre, la génération Y est celle du « toujours mieux » et du « pourquoi », ce qui en fait également une championne de la désillusion. Elle est aussi une génération souvent en équilibre qui a intégrée le caractère précaire de leur parcours : l’amour, le travail, la situation et même le modèle économique, tout bouge.

En société, cette génération apparaît en perpétuelle quête de sens. Fini « le simple »  affrontement idéologique Est-Ouest. La chute du mur de Berlin nous a projeté dans un monde multipolaire ou les interactions et les variantes qui en découlent augmentent de façon exponentielle.

Plus diplômés et plus connectés sur le monde que la génération X qui les précède, les Y connaissent pourtant plus de difficultés à entrer sur le marché de l’emploi. Ce contexte économique a fait évoluer leur rapport à l’entreprise.

Alors comment se traduit en terme de management cette « mise en situation » différente dans un monde qui change.

Un management plus horizontal

En entreprise, les actifs de cette génération alternent entre recherche d’interactivité dont ils se nourrissent et besoin de repères dans un environnement devenu déroutant par sa complexité. Ils ont besoin de comprendre pourquoi on leur demande d’effectuer telle ou telle mission et qu’on leur donne les moyens de le faire. Plus individualistes que leurs aînés et moins attachés à la société pour laquelle ils travaillent, ils sont plus motivés par le poste qu’on leur propose que par le prestige de l’entreprise.

Un autre écueil de base dans le management de la génération Y consiste à « raisonner à la verticale ».  Pour eux, la hiérarchie  se mérite. Le respect  ne s’applique pas à un grade ou un titre mais à une compétence que le jeune n’a pas et qu’il aimerait acquérir. Le partage de l’information et du savoir est un des axes clés pour établir un leadership vis à vis d’eux.

La Génération Y est massivement présente en ligne. Plus que les autres, elle fréquente les sites de réseaux sociaux (FaceBook, Myspace, etc.), y crée des profils, utilise le microbloging, regarde des vidéos en ligne, etc.  Une pratique parfois considérer comme nuisible par leur manager mais qui s’avère au contraire très profitable. A bien des occasions, cette maîtrise de leur communication et de l’innovation pourra être mise au service de la performance et de l’image du collectif.

Si par bien des égards, les Y se différencient de leurs aînés, ces nouveaux salariés sont tout aussi impliqués dans leur travail que les X ou les baby-boomers et cherchent à s’y épanouir, de belles mais difficiles perspectives pour définir de nouvelles approches managériales en entreprise.

Depuis plusieurs décennies, la montée du chômage et l’allongement de la durée moyenne d’inactivité ont conduit à l’augmentation de l’exclusion et de la précarité.

En réponse à cette situation préoccupante, de nombreuses mesures d’accompagnement et d’aide à l’insertion ont été mises en place. C’est dans ce contexte qu’ont émergé les métiers de consultants et conseillers en mobilité.

Cependant, jusqu’à présent, ces professions se sont plus centrées sur le conseil en recherche d’emploi que sur la prévention « de risque de compétences », traduisez le maintien et le développement de l’employabilité.

De plus, force est de constater que les intervenants sont généralement issus des filières de formation RH, psychologie ou sciences humaines. Ces filières préparent aux métiers du recrutement, de la formation ou de la mobilité. Aucune formation ne prépare à l’accompagnement dans une perspective de sécurisation, elle-même articulée sur la connaissance d’un territoire traversé par des mutations et des particularismes.

Ces compétences sont pourtant très recherchées par les structures agissant dans le conseil en gestion des ressources humaines et par les DRH.

Mieux cerner le métier, en connaître les missions

• Il a pour mission d’accueillir des personnes en mobilité, de les mobiliser sur leur projet et de leur proposer des emplois correspondant à leur situation et leurs intérêts.

• Il accueille des salariés en transition et des personnes en recherche d’emploi, particulièrement des bénéficiaires des dispositifs d’intervention sociale au sens large : les dispositifs d’accompagnement vers l’emploi ou la formation, les dispositifs d’insertion, les dispositifs d’accompagnement social ou sanitaire.

• Il favorise l’interaction entre les différents acteurs : il est l’intermédiaire entre les bénéficiaires  et les acteurs du recrutement et de la mobilité ou les différents spécialistes qui peuvent le mieux   répondre à leurs besoins.

• Il est l’interlocuteur unique des entreprises qu’il  prospecte et fidélise, c’est un véritable chargé d’affaires qui étudie et qualifie des besoins.

• Il  accompagne ses clients à toutes les étapes : évaluation des compétences clés et transférables, analyse de potentiels, construction du  projet stratégie de recherche, coaching.

• Il inscrit son action dans un territoire dont il connaît les acteurs et les gisements, il peut initier des partenariats en collaboration avec l’équipe.

Une réelle technicité et des qualités professionnelles indispensables

• Une  qualité d’accueil et d’adaptation à tous les publics
• La maîtrise des processus RH de l’évaluation des compétences au placement
• La connaissance des dispositifs d’aide à l’emploi et des besoins des entreprises
• La mobilisation du public vers et dans l’emploi
• Le recueil, le traitement d’informations et leur transmission
• Le développement de partenariats
• Des compétences commerciales et d’activation de réseaux
• Des compétences pédagogiques

Pour en savoir plus sur ce métier et s’informer sur la 4ème édition de formation que nous ouvrons en septembre 2010,  contactez nous !

Selon l’Apec (Association pour l’emploi des cadres) seulement 5 % des cadres ont changé d’employeur en 2009 contre 8 % en 2008.

« Il faut remonter aux années 2000 et à l’éclatement de la bulle internet pour retrouver ce niveau » souligne Eric Verhaeghe, président de l’Apec à l’occasion de la présentation de l’enquête annuelle sur la mobilité des cadres. Le gel des recrutement et la crise économique ont bien entendu pesé sur le moral des cadres qui ont préféré assuré leur emploi plutôt que de se lancer dans une nouvelle aventure en changeant d’entreprise.

Autre point souligné par l’étude, l’augmentation de la proportion des départs involontaires. Ainsi moins de 3 % des cadres qui ont changé de job en 2009 ne sont pas passé par une période d’inactivité et donc par le pôle emploi.

Ce manque de confiance ambiant touche toutes les fonctions. Selon le dernier baromètre « Mobicadres » du site internet Nomination, 21.3 % des 5000 dirigeants interrogés se disent mobiles, soit une diminution de 12 point par rapport à 2008.

La mobilité interne privilégiée.

Faute de mobilité externes, les cadres ont privilégiés la mobilité interne, ainsi un cadre sur cinq a changé de poste au sein de son entreprise en 2009. Selon l’Apec, la mobilité interne permet aux DRH de fidéliser leurs cadres, mais elle est aussi trop souvent utilisée comme variable d’ajustement suite à une réorganisation. Près d’un tiers des managers, qui ont obtenu un nouveau poste en interne, l’ont vécu comme une contrainte.

Pour compenser les départs à la retraite de son personnel (un agent sur deux partira d’ici à 2015), le secteur hospitalier recrute en masse des Infirmiers, aides-soignants, ambulanciers, dentistes, sages-femmes, manipulateurs radio….

Mais l’hôpital n’est pas le seul pourvoyeur d’emplois dans la filière santé et les évolutions socio-professionnelle vont renforcer les besoins.

1. Le vieillissement de la population :

D’ici à 2050, environ 18 millions de personnes auront plus de 65 ans. Mais c’est surtout le nombre de ceux ayant atteint le grand âge qui va croître le plus fortement: l’Insee prévoit que la population des plus de 85 ans augmentera de 288% entre 2005 et 2050. Les postes de coachs pour quatrième âge vont se développer. Le secteur va également offrir des perspectives de reconversion intéressantes. Dans les cinq prochaines années, un directeur d’établissement sur deux, soit 5000 professionnels, partira à la retraite. Les cadres avec des profils de gestionnaires et managers auront toute leur chance.

2. Les risques psycho-sociaux :

76% des cadres en entreprise se déclarent stressés. Malgré les efforts des entreprises et la prise de conscience des pouvoirs publics, le fléau n’est pas près de s’arrêter.

Résultat, les postes d’ergonome, de toxicologue, de psychologue social ou encore de formateur spécialisé se développent rapidement.

3. Les évolutions technologiques :

On voit ainsi apparaître de plus en plus de métiers liés aux systèmes d’informations: ingénieur en informatique décisionnelle de la santé, ingénieur clinique, ingénieur en systèmes embarqués et télésanté, manager data santé…

L’Institut supérieur de la santé et des bioproduits d’Angers (Issba), qui a lancé en 2008 son master « Management et sécurité des SI de santé », lancera en septembre prochain un diplôme universitaire sur cette spécialité. Une filière d’ingénieurs TIC et santé ouvrira quant à elle ses portes à la rentrée 2010 à l’Institut télécom de Montpellier.

Source : L’express

Après deux ans de négociations, les organisations syndicales et le patronat de l’intérim, le Prisme, doivent arrêter l’accord de branche avant le 25 juin.

Le portage salarial, c’est quoi ?

Contrairement à l’intérim, un « porté » prospecte ses clients et négocie en direct les tarifs, le contenu ou le planning de sa mission. Par rapport au consultant indépendant, il est salarié de la société de portage qui s’occupe de toutes les formalités administratives (facturation, recouvrement, protection sociale, etc.). En échange d’un pourcentage sur son chiffre d’affaires, il bénéficie aussi de l’assurance chômage, de la couverture maladie et cotise pour sa retraite.

Même coûteux, ce type de contrat protecteur remporte donc de plus en plus de succès : près de 50.000 « portés » (qui n’exercent pas forcément à temps plein) génèreraient un chiffre d’affaires de 450 millions d’euros et 10 milliards à l’horizon 2020, selon la Fédération nationale du portage salarial (FNePS).

Quelles vont être les nouvelles dispositions ?

Malgré ces résistances, le texte est en passe d’être signé d’ici le 25 juin, selon le timing et les conditions imposées par le législateur. Et ce marché suscite donc les convoitises !!

Les agences d’intérim pourraient par exemple palier à la chute de l’emploi intérimaire due à la crise. Sauf que les organisations syndicales ont posé des limites. Pour « porter », les groupes d’intérim devront créer une agence spécialisée.

Le texte prévoit également d’uniformiser les contrats possibles. Pour les missions inférieures à 18 mois, les entreprises de portage devront embaucher le « porté » en CDD « pour l’exécution d‘une tâche précise et temporaire ». Au-delà, il s’agit d’un CDI avec avenant mais chaque mission ne pourra excéder 3 ans chez un même client. S’ajoutent, en fin de contrat, une « indemnité d’apporteur d’affaires » de 5% et une prime de 10% de son chiffre d’affaires.

Où trouvez des informations sur le portage ?

Le Guide du portage salarial

Le site de professionnels de l’intérim, des services et métiers de l’emploi

Le site de la Fédération Nationale du Portage Salarial

1ere clé : Démontrez votre intérêt pour le poste et l’entreprise.

• Cherchez de l’information sur l’entreprise.
• Faites des repérages n’hésitez pas à faire des visites.
• « Reseautez », recueillez de l’information sur le poste, c’est essentiel.
• Faites vous conseiller : profil du recruteur, enjeu, résultat attendu, pièges, zones d’ombre, opportunités.
• Adaptez votre présentation à votre interlocuteur, projetez vous sur lui en permanence, c’est le client qu’il faut séduire, rassurer, valoriser.
• Préparez votre look.
• Entraînez vous ! entraînez vous ! entraînez vous ! comme le font tous les professionnels.

2eme clé : Faire passer votre enthousiasme et votre motivation.

• Préparer votre argumentaire de compétences et de motivation, il ne suffit pas de dire que vous étés motiver il faut le prouver et  convaincre.
• Chaque question révèle votre personnalité, préparez les !

3eme clé : oubliez vos points faibles centrez vous sur vos points forts, prouvez le.

• Préparez votre argumentaire de compétences : vos expériences – votre savoir être – vos réalisations – votre valeur ajoutée.
• Avancez des chiffres, des faits, des réalisations probantes.
• Préparez les questions que vous souhaitez poser.
• Anticipez les questions que l’on va vous poser.
• Éclairez vos zones d’ombre, expliquer sans vous justifier !
• Soyez zen, détendu, ça se travail.

5eme clé : oser conclure l’entretien ; argumenter sur les avantages de votre candidatur.

• Rebouclez sur vos compétences et votre motivation.
• Exprimer votre enthousiasme.
• Donner une liste de référence, ça rassure,

Sacré retournement ! En 2009, Altran raclait les fonds de tiroir pour trouver des missions. La société de conseil en technologie avait du coup fermé le robinet des embauches. Celles-ci étaient tombées à 900, une misère. Cette année elle table sur 1900 recrutements.

Au premier trimestre, les offres ont progressé de 27% par rapport à 2009. Et l’Ile-de-France est naturellement la première à en mesurer les effets.

La région parisienne rafle, à elle seule, 46% de l’ensemble des recrutements de cadres prévus au plan national, soit 67.000 embauches selon l’Apec. Il est vrai qu’un col blanc sur deux y travaille.

Atout supplémentaire, l’Ile-de-France fédère la plupart des sociétés de services aux entreprises, les premières à bénéficier d’une reprise : elles proposent les trois quarts des offres présentées ici.

Découvrez : les entreprises qui vont recruter le plus de cadres dans la région parisienne

Développer son réseau ?  Vaste programme !

C’est pourtant l’exercice auquel se sont prêtés la quarantaine de réseauteurs présents durant la nouvelle édition de notre soirée réseau-Agirplus.

Un code à respecter : Être décomplexé et penser réseau !

Trois équipes se sont affrontées en définissant leur stratégie afin de collecter le plus de contacts utiles pour chacun de leur membre.

Numéros de téléphone et courriels ont jailli de toutes parts et ont décoré peu à peu les carnets des réseauteurs.

Une agitation « Funny » bien résumée par l’un de nos participants :

« C’est une façon originale et motivante de penser sa recherche d’emploi. Il y a une réelle solidarité qui me surprend. On a pas l’habitude de voir ce genre de chose et l’esprit de compétition rend la soirée amusante ».

Un esprit « décalé » et efficace que nous renouvellerons prochainement alors surveillez notre agenda !

L’Ires, l’institut de recherche économiques et sociales consacre une grande partie de sa dernière revue (n°63) à la notion de fléxicurité, c’est pour moi l’occasion de revenir sur ce néologisme qu’affectionne tout particulièrement la commission européenne.

Sur son site dédié à l’emploi, les affaires sociales et l’égalité des chances, la commission européenne définit longuement cette notion :

« La fléxicurité encourage la conjugaison d’une flexibilité accrue des marchés du travail et d’un taux d’emploi élevé à une sécurité des revenus; elle est donc perçue comme la réponse à la question, qui se pose à l’Union européenne, de savoir comment maintenir et améliorer sa compétitivité tout en préservant son modèle social.

La flexicurité peut se définir, plus précisément, comme une stratégie politique destinée à améliorer en même temps la flexibilité du marché du travail, de l’organisation du travail et des relations d’emploi, d’une part, et la sécurité d’emploi et de revenus, d’autre part.

La flexicurité délaisse la notion de sécurité de l’emploi au profit d’une notion de sécurité de l’employabilité. Elle est une approche politique orientée moins vers la protection des emplois que vers celle des personnes. Les mesures destinées à encourager la flexibilité du marché du travail et à améliorer le niveau de sécurité ne seront efficaces que si les travailleurs reçoivent les moyens de s’adapter au changement, de rester sur le marché du travail et de progresser dans leur vie professionnelle. C’est la raison pour laquelle le modèle de la flexicurité insiste aussi particulièrement sur les politiques actives du marché du travail, l’encouragement de l’apprentissage et de la formation tout au long de la vie, l’amélioration du soutien personnalisé aux demandeurs d’emploi, l’encouragement de l’égalité des chances pour tous et l’égalité entre les femmes et les hommes. »

Si le concept de fléxicurité vous intéresse, je vous conseil vivement de télécharger la revue de l’Ires. Certains articles écrits par des chercheurs spécialistes de la question reviennent en détail sur cette notion : ses limites en ce qui concerne le contexte économique et démographique européen (Une flexicurité au service des capacités des citoyens européens), la redéfinition de sécurité de l’emploi en protection de l’employabilité (La flexicurité et la question des sécurités adéquates), comment appliquer les principes de la fléxicurité en France (Les institutions de la flexicurité) et enfin le débat européen autour de la fléxicurité (Les institutions de la flexicurité).

© Julie Eydman / Fotolia

Le manageur de transition n’est ni un consultant, ni un coach mais plutôt un expert dans son domaine. Il est mandaté par des dirigeants ou des actionnaires et intègre physiquement l’entreprise pour le temps et la durée nécessaires à l’application des mesures essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise. Le manager de transition est un expert en conduite de projets difficiles. Sa mission est considérée comme fini lorsqu’il atteint les objectifs fixés au préalable par ses mandataires. De plus elle s’étend généralement sur une période de courte durée, 6 à 18 mois, voire d’avantage si la situation de l’entreprise l’exige.

Quel est le profil type d’un tel manager ?

Il a le plus souvent plus de 45 ans – très fréquemment de 55 à 65 ans – et l’expérience qui va avec. Il est donc capable de s’intégrer en un temps très court. Dans 80 % des cas, il va occuper des fonctions de direction générale, de direction financière et comptable ou de DRH. Dans 20 % des cas, sa mission se déroulera dans les domaines informatiques, supply-chain, marketing, commercial et parfois même technique.

Ses qualités.

Le manageur de transition doit savoir capitaliser sur ses réussites, il est reconnu dans son domaine et a de l’expérience managériale. Par ailleurs, il doit faire preuve de forte capacité d’adaptation à toutes les situations, il sait écouter, agir vite, contrôler et surtout décider.

Pour en savoir plus, vous pouvez consulter le site management de transition où vous pourrez télécharger un guide très complet.