L'actu en patates par Martin Videberg

Le guide rouge de l’entreprise.

Bien qu’anonyme ces évaluations peuvent être consultés librement sur les sites. Ainsi comme on le fait déjà pour un restaurant, une pièce de théâtre ou un film, il est désormais possible de se faire une idée sur la qualité d’une entreprise avant de poser sa candidature. Ici pas de journaliste ou de critique gastronomique qui pourraient manquer d’impartialité, ce sont les salariés eux même qui évaluent leurs cadres de travail, mais aussi leurs salaires ainsi que les opportunités de carrière ou de formation offertes.

Un problème demeure quand à l’anonymat garantie par ces sites, clé de voute du concept selon eux, il peut s’avérer dangereux quand à la crédibilité des informations proposées. En effet, ces sites pourraient très vite se transformer en exutoire pour tous les mécontents. Par ailleurs, si ces évaluations prenait de l’importance, il ne serait pas impossible de voir se multiplier de fausses bonnes évaluations postés directement par la DRH de grands groupes pour artificiellement gonfler leur image. Pour pallier à ces problèmes, les concepteurs des sites d’évaluation mise sur une modération intense des commentaire postés.

Un outil qui pourrait s’avérer utile pour les entreprises.

Pour l’instant la multiplicité de ses sites d’évaluation et les problèmes décrits précédemment ne permettent pas encore d’obtenir des statistiques fiables. Mais il est facile d’imaginer que le développement de ces pratiques entrainerait la diminution du nombre de sites et par conséquent la mutualisation de leurs donnés pour arriver à un nombre suffisant et représentatif d’évaluation. Alors que la communication en entreprise est de plus en plus difficile, il apparait que l’émergence de statiquess d’opinion fiables serait un outil très utile aux DRH de grands groupes qui doivent faire faces à de grandes tensions au sein de leurs collaborateurs. La récente vague de suicide au sein de l’opérateur historique de téléphonie en est une preuve.

L’employabilité est avancée dans un grand nombre d’accord GPEC et s’impose comme un modèle répondant aux impératifs d’adaptation et aux besoins de sécurisation des parcours.

La –double- question qui se pose désormais est de savoir comment les entreprises peuvent-elles intégrer l’employabilité dans la gestion de leurs ressources humaines et quels résultats peuvent-elles en attendre ?

Evolution du concept et périmètre

Historiquement définie comme la capacité à trouver un emploi, l’employabilité est d’abord présente dans les politiques d’insertion dès les années 80, puis s’introduit dans l’entreprise à l’occasion des restructurations.

Aujourd’hui, le modèle vise à faire face à l’instabilité des marchés, aux changements liés à la mondialisation, aux besoins nés des pénuries de main d’œuvre et à l’allongement du temps de travail…

Au regard de ces évolutions, le développement de l’employabilité est une approche renouvelée de la gestion des compétences et de l’emploi.

Dans ce contexte, les entreprises qui s’engagent dans cette voie repensent leurs pratiques de gestion des compétences, élargissent leurs périmètres d’intervention aux frontières de l’entreprise, mutualisent des moyens de formation, activent des gisements d’activités et d’emplois, accompagnent les transitions.

Gérer et développer l’employabilité s’impose progressivement comme un nouveau modèle du monde du travail, répondant aux transformations en matière d’emploi et aux besoins d’adaptation des organisations.

Permettre à chacun d’évaluer son employabilité et de se positionner – le terrain est prêt, les conditions de mise en œuvre sont maîtrisables

Pour favoriser la convergence entre les évolutions légales, les besoins et les attentes des différents acteurs de l’entreprise, il est nécessaire de fournir aux individus les moyens de s’évaluer et de se former tout au long de la vie.

Notre approche du développement et de l’évaluation de l’employabilité1 met en évidence les deux dimensions qui permettent d’agir et de faire évoluer l’employabilité de chacun. Mais il apparaît que l’accompagnement porte, en général, sur l’une seulement de ces dimensions, à savoir les ressources de l’individu (ses savoirs et ses savoir-faire). La deuxième dimension, la posture, l’attitude par rapport à son emploi (ses savoir-être, ses savoir–devenir et ses faire savoir) pourtant indissociable des ressources mobilisées dans l’emploi, est le plus souvent négligée. Elle est pourtant essentielle si l’on veut mobiliser les capacités d’adaptation au changement et en optimiser les bénéfices.

Les bénéfices À escompter sont À la mesure des enjeux

Sans entrer dans les détails des modalités de mise en œuvre, il est utile d’évoquer les types d’actions à engager si l’on veut mettre en mouvement autour de cet objectif :

• Donner de la visibilité sur les changements et le marché du travail, tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur.
• (Re) Définir des parcours basés sur les compétences qui favorisent leurs transferts.
• Développer des passerelles entre les marchés de l’emploi, interne et externe.
• Donner des garanties pour favoriser l’engagement : qualifications professionnelles reconnues, possibilité de mobilité, valorisation de l’expérience.
• Mettre en place et communiquer les nouvelles règles d’accompagnement des parcours professionnels favorisant la préparation et l’anticipation plutôt que l’adaptation contrainte et dans l’urgence.

Vers un « droit individuel à l’employabilité » pour répondre aux besoins de sécurisation des parcours

Le contexte et les évolutions engagées favorisent la mise en œuvre de l’employabilité : les nouvelles lois (TEPA, de rénovation de la démocratie sociale et sur le temps de travail) et la réforme de la formation professionnelle, discutée actuellement, mettent l’accent sur une démarche individualisée articulant formation et emploi tout au long de la vie professionnelle.

L’employabilité est inscrite dans une logique de prévention et d’adaptation professionnelle par un développement durable des compétences à l’échelle de l’individu.

Dans tous les cas une méthode pragmatique conduit à adapter et à  compléter les outils et méthodes existant déjà dans l’entreprise.

En se centrant sur le développement des compétences clefs, sur les transferts utiles, elle réduit les coûts de formation et augmente son efficacité.

Par un accompagnement adapté, elle permet à chacun de définir son projet professionnel, son chemin et la dynamique qui lui convient tout en répondant aux besoins de l’entreprise.

Cette démarche favorise concrètement une co-construction des parcours professionnels en décloisonnant les filières métiers, et en développant les mobilités entre entreprises d’un même bassin d’emploi.

Pour conclure, nous soulignerons la dernière condition de réussite : conduire ce cheminement en l’inscrivant dans la durée. Il s’agit alors d’une décision stratégique, qui implique tous les acteurs : ligne RH, bien sûr, mais aussi management, partenaires sociaux, pouvoirs publics et salariés, afin de faire de  l’employabilité un levier de performance, de fidélisation et de développement durable des compétences.

Le texte prévoit que, s’il refuse trois offres d’emplois en remplacement de son poste perdu, un fonctionnaire s’expose à être mis en disponibilité (donc sans rémunération, ni affectation ni indemnité chômage), puis, après trois nouvelles offres, au licenciement ou à la retraite d’office.

Anticipant la levée de boucliers des syndicats, le Sénat a introduit des garde-fous comme l’obligation de proposer aux fonctionnaires des postes qui correspondent à leur niveau de qualification et proches de leur lieu de résidence.
Une situation qui soulève de vraies questions.

La possibilité de licencier un agent public lorsque son poste est supprimé et qu’il en refuse un autre existait depuis 1984, mais c’est dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (RGPP) qu’interviennent ces nouvelles dispositions. Depuis 2007,  c’est quelque 100.000 postes de fonctionnaires ont été supprimés. 

La question est donc de savoir s’il s’agit d’un objectif de réduction des effectifs ou d’une réelle mobilisation en faveur d’une meilleure gestion des mobilités (et plus largement des Ressources Humaines) dans la fonction publique. Les syndicats ont déjà fait savoir qu’ils ne s’y tromperaient pas.